Da bi se
odredilo zašto su pojedinci uspešni lideri više se ne postavlja pitanje koje su
njihove osobine već, šta oni rade, kako se ponašaju u toku rada, kako
organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako motivišu zaposlene, kako
komuniciraju sa zap.
Polazi se od
pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponašanja a ne od
njegovih osobina kako kod klasičnih t. U
okviru posebnih stilova liderstva potenciraju
se:
- Transakcioni
- Transformacioni
Prenaglašena
ulog lidera i podređena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrđivanju
strategije učestvuju samo mrnadžer i sve teče uhodanim i razrađenim tokom i
skoro ništa se ne prepušta slučaju niti samoinicijativi. Promene samo do
određenih granica, kada se mora i koliko se mora jer su najčešće adaptivne
prirode. Pozitivna borba mišljenja se guši a inovacije neadekvatno nagrađuju. Lideri
se trude da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenih
ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagrađivanja, pribegava se pojačanoj
kontroli i kaznama.Nije popularan i primeren savremenim uslovima privređivanja.
Transformacioni stil liderstva
80 – ih godina
XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD i Zapadne
Evrope. Promene su bile ubrzane kako bi se željena ponašanja ostvarila na što
bezbolniji način. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred
kolapsom pogotovo jer su japanske kompanije u to vreme beležile velike uspehe.
Zapadni lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za
sposbne ovo je bila sjajna prilika da se još jednom dokažu. Pokazalo se da za
sposobne lidere nema nerešivog izazova. U složenim uslovima privređivanja
preduzeće se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti i
odlučnosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to
potrebno.
No comments:
Post a Comment